СЦЕНАРНОЕ И ИСТОРИОЛОГИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ

Первый сценарий проявился как некое цельное видение в процессе самостоятельного освоения метода, получившего название "сценарное моделирование". Я применяю этот метод в интерпретации авторитетов-"сценаристов" Д. Ергина и Т.Густафсона, активно работающих прежде всего в области исследования проблем и перспектив мировой энергетики.

Сценарное моделирование, в последующем соединенное мной с историологией, можно применять частично в "фоновом" режиме. Те его "круги", в которых силен "сценарист", можно использовать как бы между прочим, "по ходу", оставляя оппонентам поле для конструктивной критики, в том числе и через концентрацию на "забытых" им составляющих метода. Важно только, чтобы "сценарист" чувствовал живые импульсы от "пропущенных" им "шагов - кругов" и поверял ими свои выводы пусть случайно и несистемно, т.е. накладывая на "рассказ о будущем" фон размышлений о движущих силах, ключевых игроках, ограничителях…

Но сначала - подробней о методе сценарного моделирования и его месте в стратегическом менеджменте.

ТО, ЧТО ЛЕЖИТ В ОСНОВЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

На что нацелен метод моделирования сценариев?

Метод нацелен на создание наиболее адекватного, богатого деталями и активного видения будущего, из которого затем будут выращиваться все остальные компоненты стратегии.

Что такое стратегическое планирование?

Это управление на основе предвидения изменений.Какое место в стратегическом планировании занимает предвидение, т.е видение будущего?

Прислушаемся к авторитетам в этой области А. Томпсону и А. Стрикленду:

"Хорошо обоснованное стратегическое видение - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса - каким видом деятельности заниматься, чего не предпринимать и какую долгосрочную конкурентную позицию выбрать".

И дальше: "Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Общие положения, применимые к любой компании, или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Стратегическое видение или миссия как бы отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития" (А. Томпсон, А. Стрикленд).

Иначе говоря, корпоративные (а мы добавим и любые другие - национальные, отраслевые, например) "видение" и "миссия" неразделимы между собой, ведь согласно тем же авторам:

"Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегической видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития".

Определение "видения" и "миссии" предшествует стратегическому планированию. Это верно как для компаний и отраслей экономики, так и государств.

Стратегия, выращенная из видения, должна вовремя предупредить об опасности и необходимости "смены курса", одновременно она должна быть мечтой, т.е. мотивировать, возвышать и побуждать к действию.

Более того "видение" или, что практически то же самое, "направление движения", "курс" и является самым ценным в стратегии, ее ядром. Вдумаемся в слова Р. Уотермена, одного из самых крупных авторитетов в этой области:

"Правильный стратегический курс компании слегка напоминает порхание бабочки на залитом солнцем лугу. Он может показаться в чем-то странным, неэффективным, иррациональным. Внешне сумасбродное, рискованное поведение компаний объясняется обманчивой природой благоприятных возможностей, которые, как мне кажется, часто появляются в маске и, как правило, неожиданно. Более того, и ложный случай часто выступает в наряде удачи, соблазняя даже самых рассудительных стратегов…

Итак, на что же походят стратегии лучших компаний? Чаще всего крупные решения, принимаемые корпорациями или отделениями, бывают сюрпризом - не для их конкурентов или деловой печати, а для них самих".

И дальше: "Сколько бы времени вы не тратили на планирование, некоторые вещи вы спланировать не можете. Разрабатывайте основное направление корпорации, а не стратегию. Придерживайтесь простой, целенаправленной и даже обыденной базовой стратегии…

Эффективная стратегия должна быть простой. Непомерные усилия, вложенные в нахождение и формулирование законченной стратегии, предназначенной дать компании "непрерывный успех в конкуренции" - выражаясь языком разработчиков стратегий, - вероятно, напрасны" (Р. Уотермен).

В основе такой стратегии, по Р. Уотермену, лежат "информированность" (чем больше, тем лучше), "оппортунизм" (постоянная готовность к смене курса) и то, что он назвал "фактором Коломбо":

"Объяснение творческого процесса, высказанное Артуром Кестлером, во многом напоминает фактор Коломбо. Он рассматривает акт творчества как интуитивный прыжок, который связывает два прежде не связанных факта (или идеи), создавая из них один новый. Иногда это вопрос не столько получения новой информации, сколько умения взглянуть по-новому на уже известные факты. Основатель "Полароид" Эдвин Лэнд также подтверждает, что каждый значительный шаг в любой области "совершается таким человеком, который освободился от способа мышления, свойственного его друзьям и знакомым, - возможно, более сообразительным, более образованным, более аккуратным, но не постигшим искусства взглянуть свежим, ясным взглядом на старые-престарые знания".

И дальше: "Как и у шахматных мастеров, полагаться в нужных случаях на интуицию руководителям помогает большой запас информации и опыта. Он помогает также узнать, как открыть шлюзы интуиции, чтобы поддержать творческое поведение. Дэвид Огилви, основатель рекламной фирмы, носящей его имя, пишет:

Я сомневаюсь, чтобы хоть одна кампания из ста содержала крупную идею. Меня считают одним из наиболее плодовитых авторов рекламных идей, но за всю свою долгую карьеру я не могу насчитать и двух десятков крупных идей. Большие идеи появляются из подсознания. Это верно для искусства, науки и для рекламного дела. Однако ваше подсознание должно быть хорошо насыщенно информацией, иначе идея будет неподходящей. Напитайте информацией свой мозг, а затем отключите рациональное мышление. Этому могут способствовать продолжительная прогулка, горячая ванна, полпинты кларета. Если линия связи из вашего подсознания открыта, внутри вас вдруг выбьется масштабная идея".

Метод моделирования сценариев, раскрепощая фантазию, "тренируя интуицию", учит быть "информированным оппортунистом", своевременно и точно "открывать шлюзы интуиции", и в результате помогает создавать то, что Р. Уотермен назвал "простой стратегией".

ВООБРАЖЕНИЕ И ЛОГИКА

На чем основан этот метод? Какие свойства человеческого сознания он использует и развивает?

Сценаристы "по Герману Кану" (который считается создателем этого метода) особое значение придают воображению стратега:

"Как и всегда во времена великих перемен, кажется, что события опережают нашу способность их осознать, осмыслить и подготовиться к ним. В такие времена для ясного понимания происходящего требуются две вещи: воображение и умение размышлять.

Оба эти качества лежат в основе используемого нами подхода. Это так называемое моделирование сценариев, являющееся дисциплинирующим методом прогнозирования будущего. Мы надеемся, что этот метод так же эффективен при решении проблем, которые могут возникнуть в будущем. Его цель - раскрепостить мышление, сделав его восприимчивым к новым идеям, преодолеть узость традиционных взглядов, избегая ловушек метода простой экстраполяции. Описываемый нами подход может также содействовать раннему распознаванию перемен, вырабатывая гибкость в действиях. При успешном применении этот метод делает сюрпризы истории менее неожиданными и учит действовать с оглядкой" (Д. Ергин, Т. Густафсон).

"Сценаристы" инструментализируют воображение. Проще говоря, делают его инструментом анализа и прогноза, лишая неопределенного статуса некоего "личного творческого резерва".

Те же авторы пишут о том, что "более традиционные методы планирования и прогнозирования на поверку, как правило, оказывались несостоятельными, приводя тех, кто их использовал, в глубокое смятение. Подобные методы имеют тенденцию к укреплению консенсуса и традиционного мышления, а также догм, укоренившихся в структурах власти. Люди "наверху" думают так, как принято думать, и их карьера, положение и власть зиждутся на устоявшихся убеждениях. Нет никакого "окна", через которое проникали бы новые идеи или информация, способные подвергнуть сомнению укоренившиеся понятия. Каждый, кто попробует сделать это (спросить: "А что, если?.."), рискует прослыть инакомыслящим или, в лучшем случае, чудаком".

И дальше: "Традиционное прогнозирование, будь то "корпоративное планирование" в компаниях или же "информация и анализ" в правительстве, в любом случае сталкивается с трудностями при определении точек отклонения и изменений в тенденциях. Говоря словами Джеймса Шлезинджера, бывшего директора ЦРУ, министра обороны США и министра энергетики, традиционный метод прогнозирования "хорош для наблюдения за событиями, укладывающимися в привычные рамки". Не удивительно, что его большой недостаток состоит в неспособности распознать переломные моменты. Однако именно эти переломные моменты имеют наиважнейшее значение, поскольку они переносят нас в другой мир - "зазеркалье", - требующий от нас нового видения и новых решений" (Д. Ергин, Т. Густафсон).

Д.Ергин и Т.Густафсон подчеркивают, что "обдумывание "невероятного" и "праздное теоретизирование" составляют основу метода моделирования сценариев", а также, что "данный подход не направлен на решение вопроса, какой из сценариев более правдоподобен. Он скорее создает язык, на котором можно говорить о будущем, и предоставляет возможность включиться в игру. Сценарии - это поучительные истории, и сам процесс работы над ними, их осмысления так же важен, как и конечные результаты".

РОЖДЕНИЕ МЕТОДА

Американцы в 1980-2008 переиграли всех своих конкурентов прежде всего на стратегическом поле.

Одним из "секретов" американской стратегии является способность создавать адекватное "видение" и насыщенные информацией "сценарии" на пути к нему. Эти две задачи как раз и решает метод моделирования сценариев, который поверяет интуитивное видение сценарными моделями и при необходимости возвращает его "на доработку".

Пока советская номенклатурная элита упрямо двигалась к видению "мировой социалистической системы", к бескрылой "реальносоциалистической" адаптации идеи мировой революции, американцы плавно меняли курс страны с видения "общества массового потребления" товаров к видению "постиндустриального общества" услуг и затем к видению "информационного общества" эпохи Интернет.

Советское "видение" завело советское общество в тупики дотационной экономики, "интернациональной помощи" и безнадежной гонки вслед за военным превосходством. Оно не распознало ловушек 1980-90 годов: Афганскую, нефтедолларовую, многочисленные ловушки перестроечной и постперестроечной эпох, вплоть до последней - ловушки искусственно завышенного к доллару рублевого курса 1995-98 годов.

Большинство из этих "сюрпризов", а на самом деле закономерных последствий неправильной политики, можно было заранее предусмотреть. Как можно сейчас предусмотреть и ослабить угрозу поглощения растущим великим соседом Восточной Сибири и российского ДВ.

Американцы в 1980-90 годах, в отличие от своих конкурентов, не сделали ни одной крупной стратегической ошибки. Они не позволили втянуть себя ни в торговую войну с Японией, ни в заимствование чуждых им коллективистских методов японцев, ни в неэффективную борьбу с госдолгом, они продолжают держать на коротком поводке европейцев и т.д.

Помогая российским реформам, они как бы между прочим затянули удавку на шее российского ВПК. Красиво? Довольно таки. Цинично? Есть немного. Хорошо смоделировано? Безусловно.

Сценарное моделирование появилось в недрах американского военного ведомства как результат осмысления и переживания Карибского шока. Решения, которые принимались в ситуации Карибского кризиса, стали удачным сочетанием жестокости и уступчивости, результатом верных оценок и своевременной информации. В итоге Кеннеди вышел победителем сначала в психологической, а потом, как следствие, и политической битве с Хрущевым.

Шок и успех Карибской драмы породил у американцев естественное желание использовать ее опыт. Американцы, давно влюбленные в фантастику и кино, полюбили и "театр". Появились сценарные методы, вознесшие воображение над логикой. Практичность американцев оказалась сильнее их рационалистичности, и это послужило новому триумфу американского духа, призвавшего в помощь мечту и воображение, из самого идеализма своего сделавшего машину по производству идей.

Кстати, и Интернет появился в 60-х годах как реакция на угрозу. Угрозу потерять управление войсками в ситуации уничтожения централизованных командных пунктов.

В корпоративном стратегическом менеджменте этот метод получил развитие в нестабильных и политизированных отраслях, особенно в нефтедобыче.

Важно понять также, что сценарные методы не создают видение для государства и нации, которое является ядром также и частных корпоративных "видений", они скорее помогают его проявлению, осознаниванию, ведь основы видения в коллективном сознании нации.

Видением была наша мечта о коммунизме, уходящая своими логическими корнями в наследие классиков марксизма-ленинизма, а эмоциональными - в русские базовые ценности. Видением является и "американская мечта" о личном преуспеянии и общественном благе, уходящая корнями в ценности и нормы, провозглашенные американской конституцией, в этику бизнеса, киномифологию Голливуда и мироощущения покорителей Дикого Запада, джаз и рок-культуры.

РАЗДВИГАЯ ГРАНИЦЫ ВРЕМЕНИ

В чем уникальность сценарного метода?

Чтобы ответить на этот вопрос, следует сначала представить себе недостатки обыденного человеческого восприятия того, что называется "прошлым", "настоящим" и "будущим".

Соотношение индивидуального и общественного внимания к этим фундаментальным восприятиям явно не в пользу прошлого и будущего, тем более у представителей "стратегической сферы" в силу их особой занятости.

Но проблема не только в точке приложения нашего внимания. Более существенна проблема "искажений".

Обычно живое, понятное, актуальное прошлое это еще свежий опыт 1-2-3 летней давности. За пределами "актуального круга памяти" прошлое все больше искажается. Чтобы убедиться в искажении прошлого, посмотрите в свой дневник или рабочие записи n-летней давности. Там вы неожиданно увидите "другого человека".

Еще хуже с общественной памятью, причем речь не о намеренном "переписывании истории", речь о ненамеренной перенюансировке истории, незаметно, но кардинально меняющей ее образ.

Обычное "естественное" видение будущего - это прежде всего мираж, т.е. экстраполяция наших желаний, мечтаний, страхов и "уважений" настоящего. Такая экстраполяция бессознательна и потому человек не может противостоять ее мифам. Сознание человека как бы заключено в узких границах между в прямом смысле "завтра" и актуальным прошлым 1-2-3 летней давности. На границах стоят мутные стекла, которые чем дальше в прошлое или будущее, тем сильнее искажают видение как прошлого, так и будущего.

Человеческое и общественное сознание являются невольными пленниками Настоящего. Это и то, что Р. Уотермен назвал "защитным покровом привычки". Сознание не замечает своего плена, поскольку воспринимает свои экстраполяции в прошлое и будущее как реальности, особо не задумываясь насколько они реальны. Человек не замечает своего плена, пока судьба круто не развернет его жизнь вопреки и в опровержение устоявшемуся видению.

И все же мы можем увидеть и устранить этот мешающий реальному видению "покров привычки", если попытаемся сознательно расширить область своего актуального настоящего. Например, с помощью "дисциплинированного воображения", взятого на вооружение "сценаристами".

Метод нацелен на увеличение зоны актуального настоящего, на создание и наращивание его событийного, фактурного тела, пронизанного нервами живых впечатлений и кровеносными сосудами актуальной информации.

Способ оживления прошлого ("живая вода") - это интенсивная работа воображения. Способ его овеществления ("мертвая вода") - это интенсивная загрузка фактами, их постоянная сценарная увязка между собой.

Сначала необходимо разобраться с прошлым, "поработать историком" - превратить прошлое в Настоящее.

Первым шагом на этом пути должно стать погружение и в результате внутреннее оживление прошлого 10-20-30-40-n летней давности, т.е. того прошлого, которое еще не потеряло объективной живой связи с настоящим, из которого это настоящее выросло. Конечно легче "оживить" близкое прошлое, чем далекое, но в воображении все возможно.

Вторым шагом на этом пути является попытка "спрогнозировать", смоделировать современное нам настоящее, "пропустив" его через факты, мысли и эмоции "оживленного" прошлого. Причем на выходе должно быть нескольких сценариев-альтернатив.

Третьим шагом на этом пути станет сверка смоделированных прогнозов и наличных фактов, объяснение того, почему реализовался этот, а не другой сценарий.

Четвертым шагом является специальный анализ видений, сравнение того, что двигало или могло двигать мыслью интеллектуальной элиты несколько десятилетий назад, с тем, что реализовалось уже в наши дни. Это поможет избежать многих ошибок и искажений экстраполятивности при создании (уточнении) уже современного видения будущего.

Дальнейшими шагами будет уже собственно футурологическая работа, создание и "доводка" сценариев-прогнозов. Об этом подробно изложено в главе "Основной алгоритм сценарного метода".

Описанные выше шаги - лишь предварительный этап перед собственно футурологической работой. В процессе последующей работы будет подтверждено или опровергнуто качество предварительной работы как условие качества работы основной. А схалтурить здесь, зная ключевые и второстепенные факты нашего настоящего "будущего", легко. Кто проверит, кроме вас самих и вашей совести, "знали" вы или "спрогнозировали"?

Но если предварительная работа проведена честно, то в награду футуролог получит ключи от будущего, а конкретно освоенный метод, информированность, верное направление взгляда и оппортунизм в соединении с творческим подъемом.

Двигаясь из настоящего в будущее, важно постоянно помнить, что общение с прошлым и приобщение к будущему возможны только через погружение в интуитивную реальность, только через интенсивную работу воображения. Каркас из понятий и логических цепочек не может здесь играть решающей роли, а только - служебную.

Ведь видение - это не схема будущего, видение - это образ, картина, пейзаж. В худшем случае - мираж. Сценарий будущего точнее назвать пьесой со своими сюжетными линиями, действующими лицами, движущими силами…

НЕ ЗДАНИЕ, А БЕСПРЕРЫВНОЕ ВОЗДВИЖЕНИЕ

Единственным по-настоящему ценным результатом сценарного моделирования является только то, что остается в сознании человека, совершившего эту работу или приобщенного к ней, а именно интуитивный образ и интуитивные нюансы, расцвечивающие всю многосложную и многослойную фактуру виртуальной реальности "видения". Часть из этих нюансов и образов "ложится на бумагу", но большая их часть остается в запасниках памяти, всплывая "когда нужно".

Сами же формализированные сценарии, выводы, рекомендации, формулы видения, миссии, целей, т.е. все то, что остается в отчетах как некий товарный продукт, имеют вторичную ценность как средство восстановления и активизации интуитивных образов и вполне сенсорных фактов в головах "посвященных". В максимуме же (если это работа сделана очень талантливо), сценарии могут стать фактически учебным пособием, самостоятельным источником и активизатором знаний. Живое видение неизбежно обедняется, а потом и омертвляется, если долго (4-6-8 месяцев) не получает новых фактов и мыслей. Поэтому работа над "видением" должна продолжаться без больших перерывов.

Только так видение становится национальным или корпоративным ноу-хау, одним из основных факторов конкурентоспособности. В свою очередь уточняются и формализованные составляющие видения.


ПродолжениеПолная статьяГлавная